Don Emilio Botín y RBS

Emilio Botín tiene que estar muy feliz con la ruptura amistosa de 2004 de la alianza entre el Santander y el Royal Bank of Scotland (RBS), el banco escocés cuyas perdidas durante 2008 de 27.000 millones de euros fueron las más altas en la historia corporativa británica. El Estado británico ha inyectado 14.500 millones de euros de capital en el banco y controla al menos un 75% de los derechos de voto. Podría llegar al 95% de los intereses económicos, según su nuevo consejero delegado, Stephen Hester, quien reemplazó a Sir Fred Goodwin, el máximo responsable de la catástrofe y hoy el hombre más odiado en mi país por su escandalosa pensión de unos 775.000 euros anuales, a pesar de tener sólo 50 años y haber trabajado solo 10 años para RBS. Goodwin se resiste a renunciar a su pensión como le ha pedido públicamente Gordon Brown, el primer ministro británico.

La alianza entre Santander y RBS duró 17 años y terminó por motivos de competencia, tras la adquisición del Abbey National por el Santander. En el año 2000 Santander tenía el 9,6% de RBS y era su mayor accionista. Vendió una participación del 5.08% en 2005 después de la compra de Abbey. No conoceremos la participación al final del 2008 hasta que salga la Memoria de Santander en abril, pero se cree que no fue mayor del 2,3% que tenía en 2007. RBS vendió su 2.16% en Santander en 2005. Ambas entidades dieron por finalizada la representación cruzada de consejeros que mantenían. Durante su andadura ambos bancos se apoyaron mutuamente. Así ocurrió con las compras de Banesto, y el brasileño Banespa realizadas por el Santander y la de Natwest por el RBS.

La compra de Natwest (mucho más grande que RBS) situó al banco escocés en la liga de los grandes y su expansión agresiva continuó con la formación en 2007 de un consorcio con su antiguo aliado Santander y con Fortis, un banco belga, para comprar ABN Amro por 71.100 millones de euros (Santander contribuyo con 19.900 millones), la mayor operación de la historia bancaria. Mientras RBS quedó con la problemática división de banca de inversiones de ABN Amro, un negocio que Goodwin no dominó, los principales activos adquiridos por Santander fueron el Banco Real en Brasil, país que conoce bien y donde ya tenia un banco minorista, y Antonveneta, un banco italiano que Botín rápidamente vendió (a otro banco italiano) con muy buenas ganancias (Don Emilio siempre tiene un as en la manga). En su Carta en la Memoria de 2007, Botín destaco “la magnífica dirección” de Goodwin en la transacción y su “decisivo” liderazgo, palabras, vistas con la perspectiva de hoy, poco afortunadas. ABN Amro ha sido la ruina de RBS y de Fortis.

Una de las lecciones de esta saga tiene que ver con la importancia de tener sanos modelos de negocio. Ciertamente explica el éxito de Santander: el primer banco internacional en 2008 por resultados (8,876 millones de euros) y uno de los dos bancos internacionales que en 2008 no recortó el dividendo por acción pagándolo en efectivo.

Su modelo de negocio está muy enfocado en banca minorista y poco en estos productos tan complejos y sofisticados que han creado tantos problemas. Es un modelo basado en pocos conceptos, pero muy claros y bien definidos, que dan recurrencia y estabilidad a los ingresos. También da mucha importancia a prudencia en gestión de riesgo.

Dicho esto, las palabras de don Emilio al City de Londres el verano pasado de cómo ser un buen banquero tampoco parecen muy afortunadas, al menos para los clientes del fondo Optimal de Santander que invirtió 2.300 millones de euros en la firma de Bernard Madoff, el mayor fraude en la historia descubierto el pasado diciembre, y los clientes de Banif, el banco privado de Santander, que compraron productos estructurados del Lehman Brothers, el prestigioso banco americano que ha dejado de existir. “Si no entiendes completamente un instrumento, no lo compres”, dijo. “Si tú no comprarías un producto específico para ti, no intentes venderlo.”

El escándalo de Madoff y la inversión en Lehman han dañado la hasta ahora brillante reputación de Santander. La gestión del riesgo reputacional es un aspecto esencial de cualquier empresa.

El aún más prudente BBVA se ha visto menos afectado que Santander por la crisis y, en consecuencia, esta saliendo de la sombra de su gran rival.

Ambos bancos son modelos para Gordon Brown quien ha pedido el retorno de old-fashioned banks (bancos a la antigua usanza). No se puede olvidar, sin embargo, que Brown fue Ministro de Hacienda entre 1997 y 2007, periodo durante el cual los problemas de los bancos y la falta de supervisión adecuada se acumularon: es fácil criticar una vez que las cosas ya han pasado.
Santander y BBVA son de los pocos bancos internacionales importantes que demostraron sabiduría antes de la crisis, lo que es una suerte para la economía española.
WILLIAM CHISLETT es escritor