Hay una nueva empresa en el mercado: se llama General Motors

General Motors. Su nombre suena cómicamente marcial, pero esa marcialidad estaba respaldada por el tamaño del mayor de los ejércitos. Muchos años estuvo liderando la lista de empresas más grandes del mundo. Y cuando otras industrias desbancaron a la del automóvil su posición de privilegio, conservaba aún GM su primacía entre sus competidoras. Competencia. Ese parecía ser un juego que jugaban los demás. La fórmula que le había hecho grande parecía imbatible. El propio tamaño le permitía beneficiarse de las economías de escala. El propio tamaño le hacía ligera en costes, y esa ventaja, a la vez, le hacía aún más grande. Tanto, que llegó a identificar su destino con el de toda la nación. “Lo que es bueno para General Motors, es bueno para Amércia”.

Asentada sobre su propia fortaleza, General Motors llegó a perder el contacto con sus clientes, precisamente cuando más numerosos eran. El éxito ocultó el peligro, que no mostraría su verdadero rostro hasta muchas décadas después. Antes, la General Motors tenía que sufrir, en primera persona, la crisis de la industria automovilística estadounidense. José María Cernuda, colaborador habitual del suplemento de motor de El Imparcial, da cuenta de dos golpes certeros a esa todopoderosa industria. Uno de ellos lo infligió un único hombre, Ralph Nader, al llamar la atención de la opinión pública sobre la seguridad de aquellos instrumentos de tonelada y media que ponen a 90 millas por hora. El otro no tiene un nombre detrás ni se puede relatar con fechas y acontecimientos concretos, sino que se presenta de forma paulatina, pero inexorable, durante décadas.

Se trata del abandono de la renovación tecnológica por parte de los grandes del automovilismo americano. Esas carreteras rectas durante kilómetros, con unas limitaciones de velocidad severas y rígidamente impuestas no hacen tan necesarias las innovaciones. A un Océano Pacífico de distancia, los coches fabricados en Japón y otros países de Asia pisan el acelerador tecnológico, pero con unos costes laborales mucho menores. De repente, esos coches japoneses, que no entrarían en el garaje de un americano que se preciara, empiezan a resultar muy atractivos. Son baratos. Quizá no sean la maravilla tecnológica, pero ¿lo son acaso los coches americanos?

Nuestro continente se ha librado de ese proceso, pero Cernuda nos advierte de que comienza a pasar. Aquí se fabrican “coches que te apetece conducir, como un Porsche, un BMW, un Mercedes. Pero a Europa, con todas la limitaciones a la velocidad de la conducción, está empezando a pasarle lo mismo; está comenzando a abandonar la tecnología. En esas condiciones, los coches asiáticos, fabricados con costes laborales mucho más baratos, se hacen muy competitivos”.

Llega así la crisis de la industria de los 70' y 80', cuando los fabricantes estadounidenses, cuando el consumidor americano “se refugia en coches muy de uso, como meras herramientas, carentes de toda emoción”, en pleno abandono de la carrera tecnológica, nos dice José María Cernuda. Ese es el momento en que Chrysler se hunde para no volver a levantar del todo la cabeza. Pero General Motors, aún herida, no acaba de sacar las oportunas conclusiones.

General Motors es, según nos dice César Sinde, periodista experto en el sector, “un gigante con pies de barro. Cuando sube el agua, es decir, cuando llega la crisis económica, el gigante se viene abajo”. Y así es. Lo que es malo para América acaba siendo mortal para General Motors, que se ve obligada a suspender pagos y declararse, finalmente, en bancarrota. El mercado impone su dura ley, y quien no le escucha acaba siendo expulsado. Ni las viejas medallas ni el tamaño ni ninguna otra consideración son argumento alguno para el mercado.

Ante el exigente examen del mercado, General Motors se presentaba con muchas asignaturas por aprobar. Por un lado la empresa acarrea a duras penas el enorme peso de los beneficios sanitarios de sus trabajadores, más las jubilaciones de sus antiguos empleados. Un millón de personas que, de un modo u otro, le imponen costes a la compañía, del orden de 1.000 dólares por vehículo producido. Sinde también cree que General Motors “ha perdido la carrera tecnológica. Ha cedido la renovación de sus coches a la mejora de sus componentes por parte de los proveedores, pero no ha apostado por el I+D propio. De repente, los consumidores de clase media-alta comienzan a tomarle el gusto a los coches premium procedentes de Europa o Asia”, que le ofrecen a los conductores una experiencia reconfortante, mientras que General Motors, el mastodonte, produce coches “correctos, pero anodinos”.

Pero los problemas van más allá. Tiene demasiadas plantas de producción y demasiados trabajadores. Y la utilización que hace de sus enormes recursos es muy ineficiente. “Tiene 13 marcas distintas y, sin embargo, no aprovecha una misma plataforma”. Nada que ver, por ejemplo, con el Grupo Volkswagen que, como nos recuerda Sinde, es capaz de utilizar una sola plataforma, la del Golf, para hasta 12 modelos distintos de sus marcas generalistas. Entre otras ventajas, esta política permite hacer una compra y gestión más racional de los componentes.

Por otro lado, esa producción en masa le ha llevado a despreciar los nichos de mercado. Tiene una estructura demasiado pesada, grande, ineficiente y rígida para identificar esos sectores de potenciales consumidores, diseñar un producto adecuado y ofrecérselo en tiempo adecuado; precisamente lo que hacen las marcas europeas y asiáticas.

Pero esa es la antigua General Motors, la que murió por sus pecados, la que pasó de ser la empresa más grande del mundo a declararse en bancarrota. El pasado 12 de julio emergió una nueva General Motors, en su mayor parte (el 60,8 por ciento), en manos del Gobierno Federal, presidido por Barack Obama. Otro 17,5 por ciento está en manos del trust de beneficios médicos y jubilaciones de sus empleados, mientras que los Gobiernos de Canadá y Ontario poseen un 11,7 por ciento. ¿Cuánto queda para los dueños de la antigua compañía: Sólo un 10 por ciento.

El juez que lleva la declaración de bancarrota, Robert Gerber, le ha permitido a la nueva GM comprar los mejores activos de la antigua, como ya se hizo en su momento con Chrysler. De este modo, de las 47 plantas que operaban en 2008, sólo 34 serán de GM en 2010, y la empresa tendrá que esperar a 2011 para que, por fin, se logre el objetivo de que se obtenga de ellas un rendimiento del 100 por ciento. Para ello sólo necesitará, a finales de este año, a 64.000 trabajadores, por los 91.000 que estaban en nómina sólo un año antes. La propia estructura se hace más ligera y ágil: desaparece un 35 por ciento de los puestos directivos. Parte de sus 13 marcas las ha vendido o está en proceso de hacerlo. Otras, quedarán ya para la historia del automovilismo. Sólo se queda con cuatro: Chevrolet, encaminada al comprador medio, Buick, con sus coches de lujo burgués, Cadillac, esa maravilla de los coches de alta gama, y GMC. Hace tres años que cedió el cetro de mayor empresa automovilística del mundo a Toyota. Ahora se hace más pequeña. Pero vuelve a ser temible para la competencia.

Aunque para ello tiene que cambiar de actitud. El nuevo lema de GM es “consumidores, coches y cultura”. Consumidores, sí. El director general de la empresa, Fritz Henderson, ha declarado que “En agosto comenzaremos a hacer visitas regulares a clientes, concesionarios, proveedores, empleados y otros, tanto en Estados Unidos como fuera. Escucharemos sus ideas y trabajaremos con aquéllas que nos permitan mejorar nuestra capacidad de servir mejor a nuestros clientes”. En esta nueva actitud, más humilde pero más práctica, no se renuncia a nada. Incluso recabarán las preferencias de los compradores por Internet, y por Twitter.

Por el momento, hay una apuesta que ya están haciendo: la de la inversión en I+D. Y, en particular, en aquellas tecnología que permitan a sus coches acercarse a los demás y, ¿por qué no?, superarles en ocasiones en eficiencia energética. Por el momento, mantienen para 2010 una de las grandes apuestas de la compañía, el Chevrolet Volt, de motor híbrido. Además, la nueva empresa quiere adquirir la capacidad de tomar decisiones más rápidas, con una nueva mirada a las necesidades de los consumidores, y una estructura de costes más competitiva.

Todos esos objetivos son loables, y de su consecución depende la supervivencia de esta joven General Motors. Pero todavía no ha conquistado su futuro y éste depende de circunstancias que no controla. El paro en Estados Unidos sigue siendo alto, aunque el mercado está recuperando el aliento, gracias a las crecientes facilidades de la financiación. Además, según cuenta al semanario The Economist Max Warburton, de Bernstein Research, habrá una mejora en la rentabilidad gracias a la caída en los precios de las materias primas de 500 dólares por vehículo.

Pero quizá la transformación de General Motors haya llegado demasiado tarde. La Administración Obama ha impuesto duros límites a la emisión de CO2 por parte de los motores, y ello depende de una tecnología que aún no se ha creado. Fabricar un nuevo motor, recuerda César Sinde, lleva no menos de 8 años, mientras que 2012 está a tres años vista. Y en esa lucha contra las emisiones, GM está en clara desventaja. Sus coches contaminarán más de lo exigido por la ley y tendrá que hacer frente a duras sanciones. En cualquier caso, la empresa que se enfrente a ellas, como a la larga crisis económica, es más viva y dinámica que la que se hundió con su enorme peso. Quizá lo suficiente como para surtir al mundo de nuevos vehículos durante décadas.