Banesto: No es país para viejos

Curiosamente, los orígenes del crecimiento de Banesto no están lejos de los del Santander. Fue adquiriendo entidades de menor tamaño, algunas amenazadas por una mala gestión, y sus activos pasaban a formar parte de una entidad gestionada profesionalmente. Otra de las claves de su crecimiento fue siempre la financiación de nuevas empresas, una cualidad que mantuvo en los azarosos años 80', cuando Banesto hablaba con orgullo de su cartera industrial. Entonces, esa estrategia tenía un mal antecedente en el Grupo Rumasa, pero contaba con bastante prestigio, si la gestión era correcta, gracias al ejemplo de Japón. En unos años en los que Japón, todavía, era un ejemplo.

En aquéllos años Banesto quedó bajo la presidencia de Mario Conde. Un hombre que, en un ejercicio de acrobacia financiera, se había hecho con el control del banco. Los intereses del hombre iban más allá de los de la propia entidad, y mucho más allá de los intereses de otros. La aventura de Mario Conde, acróbata siempre, dio con los huesos del empresario en la cárcel y con una larga letanía judicial que apenas acaba de cerrarse.

Pero hay todavía una característica propia de Banesto y que explica los titulares de muchos medios de comunicación. El banco fue más allá que muchos otros, quizás más allá que ninguno otro, en la política de acercamiento a los clientes por medio de las sucursales. Es una estrategia comercial muy característica de España, y que no se observa tanto en el resto de Europa. Y Banesto, como decimos, fue un poco más allá. Esa presencia comercial fue en su momento una ventaja. Pero con los precios del inmobiliario creciendo a toda prisa (ahora caen), y el empleo cada vez más caro (ahora se abarata), esa ventaja se convirtió en lo contrario. Y más, con la llegada de Internet, cuando la relación del cliente con el banco se hace en gran medida en la red y por teléfono.

Así, encaja perfectamente el dato que destacan los medios: La entidad, absorbida por Santander, cerrará 700 sucursales en tres años. Y, aún así, mantendrá todavía cerca de 4.000 sucursales. Sólo Banesto tenía en septiembre 1.698 oficinas, después de hacer ajustes en esa red, como lo estaban haciendo otras entidades. Y mantenía a 8.303 trabajadores, 328 menos que los que tenía en plantilla un año antes. España no es ya país para viejos. No lo es para viejos modelos de explotación comercial, y menos en una época de cambios y ajustes, en los que la efectividad no es un premio añadido, sino la condición sine qua non de la supervivencia.

¿Habrá muchos o pocos despidos? “La optimización de la red resultante de la fusión supondrá una disminución del número de empleados, que se producirá de manera progresiva y sin medidas traumáticas mediante la recolocación en otras unidades del Grupo Santander, tanto en España como en el extranjero, la rotación natural de plantillas y bajas incentivadas”. Es todo lo que ha precisado la entidad. La fusión supondrá un ahorro de costes del 10 por ciento, que se corresponde con 420 millones, más la obtención de unos ingresos adicionales de unos 100 millones al año.

Por último, la absorción de Banesto por Santander (hubo tiempos en que bien pudo haber sido al revés), es ilustración de dos tendencias muy marcadas. Por un lado, la del sector bancario a la concentración, dada la base institucional en que se mueve: Un sistema de base fiduciaria con banco central. Lo explica Jesús Huerta de Soto en su libro Dinero, crédito bancario y ciclos económicos. Y, por otro, la querencia de nuestras empresas a buscar fuera de nuestras fronteras un negocio que en nuestro suelo se agota. No ha de caer en saco roto las llamadas de Botín a sus trabajadores a encontrar acomodo profesional en el extranjero.